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GUILLAUME MAUJEAN, FRANCOIS VIDAL, NICOLAS BARRE, Jean-Claude Meyer, cadet Edouard, Jean-Charles Naouri, Sir Evelyn, François Mitterrand, Evelyn Rothschild, Alexandre Rothschild, Marc-Olivier Laurent, Laurent Baril, Grégoire Chertok, François Henrot, Serge Tchuruk, Jean-René Fourtou, Claude Bébéar, Gérard Worms, Laurent Fabius; Lionel Zinsou; Nicolas Sarkozy, Sébastien Proto, Nicolas Bazire, Edouard Balladur, Jacques Chirac, Jérôme Monod, David De Rothshchild, Pierre Bérégovoy, Emmanuel Macron, Georges Pompidou, David De Rothschild, Ariane De Rothschild, Michel David-Weill, Robert Badinter, Ambroise Roux, Jimmy Goldsmith, James De Rothschild, Jacques Attali, Guy De Rothschild.
Le décollage va se faire progressivement. Face à un Lazard au sommet de sa puissance, Rothschild & Co participe tout de même à la privatisation de Paribas et de Matra lors de la première cohabitation. En 1989, la maison réalise son premier gros coup sur le marché des transferts en recrutant son premier associé gérant de Lazard, Jean-Claude Meyer. Cette prise, à la portée symbolique évidente, permet aussi de prendre pied dans les opérations de M&A internationales. En 1990, Rothschild accompagne ainsi Jacobs Suchard dans sa fusion avec Kraft. La mécanique est enclenchée, plus rien ne va l’enrayer.
De Georges Pompidou, qui travailla près de dix ans au service des frères Rothschild dans les années 1950, à Emmanuel Macron, plus jeune associé gérant de la banque avant de devenir secrétaire général adjoint de l’Elysée en 2012, la maison a toujours cultivé des liens étroits avec le pouvoir. Liens naturels, intimes et surtout plus forts que les bouleversements politiques. Après la victoire de la droite aux législatives de 1986, Rothschild accueille le plus brillant inspecteur des finances de sa génération, Jean-Charles Naouri, qui fut pendant quatre ans directeur de cabinet du ministre des Finances de François Mitterrand, Pierre Bérégovoy. Lazard le voulait, Naouri choisit Rothschild. Une prise majeure, symbole du retour en grâce de la maison. Les aléas de la politique passent, la force du réseau demeure. Après la gauche, la droite : David de Rothschild débauche Jean-Claude Meyer, banquier en vue de Lazard et proche de Jérôme Monod, un intime de Jacques Chirac. Le scénario se répète après la défaite d’Edouard Balladur dans la course à la présidentielle en 1995, avec l’arrivée de Nicolas Bazire, l’ex-directeur de cabinet du Premier ministre. Ou encore avec Sébastien Proto, l’auteur du programme de Nicolas Sarkozy en 2012 – un Nicolas Sarkozy qui travailla d’ailleurs pour la banque comme avocat. Dans cette antichambre du pouvoir, des hommes issus d’écuries de droite croisent des figures issues de la gauche comme Lionel Zinsou, un proche de Laurent Fabius.
Juif sous Pétain, paria sous Mitterrand, pour moi cela suffit. » C’est un article plein de colère et d’amertume que Guy de Rothschild adresse au journal « Le Monde », ce 30 octobre 1981. La loi qui nationalise la prestigieuse banque française vient d’être votée. Un véritable cataclysme pour la famille, qui n’a pas su entendre les avertissements et les mises en garde – notamment celles émanant de Jacques Attali, le conseiller de François Mitterrand.
Les indemnités de 500 millions de francs ne consolent guère les actionnaires. Le choc est rude pour le patriarche, tandis que les fidèles sont contraints de quitter les bureaux de la rue Laffite. A Paris, personne ne les imagine rebondir. « Il faut refaire quelque chose », lance pourtant Guy à son fils David, avant de partir pour les Etats-Unis.
QUE les analystes de la Société Générale ont relevé Ieurs objectifs de cours sur Eramet, mais trouvent le titre trop cher.
En raison de la bonne tenue des cours du nickel et du manganèse, le service d’analyse financière de la Société Générale vient de relever de 150 à 180 euros son objectif de cours sur le groupe minier Eramet. Mais les mêmes experts trouvent la valeur trop chère à son niveau actuel (230 euros) puisque ni en 2009, ni même en 2010 la société ne sera en mesure de dégager des profits substantiels.
QUE c’est la banque dirigée par David de Rothschild qui a conseillé Solvay dans la cession de ses activités pharmaceutiques.
Recréé un an après la nationalisation de 1981, Rothschild & Cie s’est imposé comme l’un des leaders du conseil en fusions-acquisitions en France. Son défi aujourd’hui : rester au sommet. L’exercice n’est pas simple, car l’établissement est l’une des toutes dernières maisons familiales au monde dans ce secteur. Et tient à cette spécificité.
David de Rothschild a engagé une réflexion sur la structure du capital du groupe. Tout en excluant toute cotation.
Au commencement était Lazard. Son modèle de maison de conseil en fusions-acquisitions, indépendante, familiale, exempte de conflits d’intérêts, discrète. Influente, surtout. David de Rothschild le reconnaît : c’est lui qui l’a inspiré, lorsqu’il a décidé, en 1982, de reconstruire la banque familiale après sa nationalisation et d’en faire une banque d’affaires. Lazard est alors en situation de quasi-monopole en France.
Vingt-cinq ans plus tard, le monde a changé. Les actionnaires historiques ont vendu leurs parts, l’établissement a été introduit en Bourse. Et, dans l’Hexagone, Rothschild a pris sa place. La petite banque de la rue Laffitte a réussi à s’imposer comme le conseil évident de toute opération de fusion-acquisition, depuis l’OPA à plusieurs dizaines de milliards d’euros jusqu’à la cession d’une PME familiale à 20 millions d’euros. Son parcours a forcé le respect de ses cousins anglais, au point qu’en 2003 ils ont confié à David de Rothschild, déjà à la présidence du bureau de Paris (Rothschild & Cie), celle de la vénérable maison de Londres (NM Rothschild), vieille de plus de deux siècles. Et que, cet été, ils ont cédé le contrôle du groupe à la branche française de la famille.
« Lorsqu’on a fait le chemin que Rothschild a fait en vingt ans, le défi, c’est de tenir, commente une ancienne de la maison. Consolider plus que renforcer les positions de la banque, tout en gardant ce qui fait sa force : sa taille humaine. » Construite sur le modèle de sa rivale, la banque Rothschild est-elle condamnée aux mêmes maux : inflation et vieillissement du collège d’associés, différences de traitement entre actionnaires, conflits d’intérêts, guerre de succession ? Jusqu’ici, en tout cas, elle est parvenue à éviter certains des écueils qui menacent les très grandes maisons.
Etre partout comme elle l’est agace cependant. On sait la banque proche de la Société Générale, du Crédit Agricole et des Banques Populaires, de Carrefour et de Casino, de PPR et, par le passé, de LVMH, de France Télécom et de Deutsche Telekom, de Suez et d’EDF… sans parler d’un grand nombre de fonds d’investissement qui s’intéressent de plus en plus aux entreprises précitées. Curieusement, pourtant, tout paraît fonctionner à peu près sans accroc. « La gestion des conflits d’intérêts n’est pas une science, c’est un art ! », s’amuse David de Rothschild.
Son omniprésence dans les fusions et acquisitions a poussé l’établissement parisien à se diversifier dans la banque privée, les introductions en Bourse, le conseil en financement, le courtage. Il développe également un métier d’investisseur pour compte propre, en prenant de petits tickets aux côtés de ses clients. Pour l’instant, la contribution de ces nouvelles activités demeure modeste, mais elle est amenée à progresser. L’autre relais de croissance est l’internationalisation. Rothschild tire encore 80 % de ses revenus de l’Europe et du Royaume-Uni. Conscient de cette faiblesse, il a développé depuis Paris une franchise en Europe de l’Est et s’attelle, avec le bureau de Londres, à l’étendre au Proche-Orient et à l’Asie. L’essai reste encore à transformer.
Demeure l’essentiel : les hommes. Dans la banque d’affaires, comme le dit la formule, « les actifs prennent l’ascenseur tous les matins ». A Paris, l’établissement a triplé ses effectifs depuis 2000, épousant le rythme du marché. « Une fois passé le cap des 100 collaborateurs, on ne peut pas continuer à gérer de façon familiale et empirique », estime un ancien. Après plusieurs départs aux échelons intermédiaires en 2005 et 2006, l’organisation a été professionnalisée, avec, par exemple, la création de groupes sectoriels, comme dans les banques anglo-saxonnes. . Et, depuis quelques mois, la direction formelle du bureau de Paris est assumée par François Henrot, l’associé le plus célèbre, dont on dit qu’il représente à lui seul la moitié du fonds de commerce de la banque. « C’est à la fois notre force et notre faiblesse, reconnaît David de Rothschild : nous sommes organisés, mais pas trop. Cela crée une forme de collégialité. » Cette gestion empirique n’a pas que des inconvénients : lorsque la banque choisit à son tour de se séparer de ses collaborateurs, elle veille à leur trouver un point de chute, au besoin chez un de ses clients. Une association des anciens de Rothschild a vu le jour, sous le parrainage de l’un des associés en exercice. In fine, très peu ont rejoint la concurrence. Et tous restent extrêmement attachés à la maison.
Parmi les plus gradés, le turn-over est quasi inexistant. Depuis la création de l’établissement, rares sont les associés à avoir démissionné avant l’âge de la retraite. Seuls trois cas sont répertoriés : Jean-Charles Naouri, président de Casino, Nicolas Bazire, parti chez LVMH, et tout récemment François Pérol, nommé secrétaire général adjoint de l’Élysée. Les deux premiers sont encore très liés à la banque, puisqu’ils en sont
demeurés associés commanditaires. D’où certaines inquiétudes dans le milieu de la pyramide. Comment conserver le savoir-faire des plus expérimentés tout en ménageant de la place aux plus jeunes ? Rothschild se targue d’avoir fait émerger des associés quadragénaires, aujourd’hui tout aussi reconnus que leurs aînés,
comme Grégoire Chertok ou Laurent Baril. « La force du collège est qu’il est transgénérationnel, explique Grégoire Chertok. Le fonds de commerce s’est transmis, c’est une forme de continuité. Il n’appartient pas aux associés mais à la maison Rothschild. » Un constat tempéré par un ancien. « Sur 120 professionnels, près de la moitié sont associés-gérants, gérants ou directeurs. Cela fait beaucoup de chefs et peu de gens à diriger ! »
Certains associés évoquent une règle non écrite selon laquelle, passé soixante ans, il est de bon ton de « prendre du recul », comme l’a fait Gérard Worms. D’autres affirment ne pas en avoir entendu parler. Peu sont pour le moment concernés. En attendant, de jeunes associés sont incités à partir à l’étranger, à l’instar de Philippe Le Bourgeois à Milan ou d’Hervé Sawko, envoyé à New York en début d’année. « Il n’y a pas de réponse parfaite sur la taille du collège d’associés, reconnaît David de Rothschild. Pour les plus anciens, il est nécessaire qu’ils prennent du recul, mais nous ne voulons pas non plus être prisonniers d’une règle sacro-sainte. »
Cette question se double d’une autre plus épineuse : celle de la répartition du capital. Du fait de son statut de commandite, la structure parisienne est en effet la seule où les associés se partagent les profits. Ailleurs, les bureaux sont des sociétés anonymes qui versent aux banquiers une rémunération fixe et un bonus. En France, les associés ne reçoivent pas du capital mais des parts de résultat en fonction d’un droit au partage, défini suivant les performances de chacun, lissées sur cinq ans. Les associés se répartissent le résultat une fois que la famille a prélevé un premier préciput de 8 % du bénéfice avant impôt. Un deuxième préciput lui est ensuite attribué par tranches en fonction des performances de la banque. Pour l’essentiel, le solde va aux associés. En 2006, le résultat a atteint 131 millions d’euros, en hausse de 20 % sur un an, pour un produit net bancaire de 385 millions, en progression de 22 %.
Du fait de l’histoire, tous ne sont pas sur un pied d’égalité. Lors de l’augmentation de capital consécutive à l’achat de la Sogip Banque en 2001, Christian de Labriffe et Jean-Claude Meyer, associés historiques, ont acquis chacun environ 2 % du capital, tandis que François Henrot s’est retrouvé à parité avec Edouard de Rothschild, détenteur d’environ 7 % des parts. Les autres associés, membres de la famille mis à part, possèdent chacun moins de 0,25 %. Pour l’heure, la répartition ne semble pas contestée, d’autant que les inégalités sont largement corrigées par David de Rothschild lors de la distribution du résultat. « La détention des parts ouvre en réalité droit à des profits très faibles », explique un associé. Mais si le cycle se retournait et que les profits à partager venaient à s’amenuiser… « La banque a connu quinze ans de croissance ininterrompue, avec un surcroît de bénéfices chaque année. Que certains aient une part plus importante que d’autres n’est pas un sujet. Mais les problèmes de répartition du capital peuvent devenir plus complexes dans les périodes d’attrition », reconnaît un associé.
David est conscient des difficultés qu’une telle situation peut provoquer. Il réfléchit actuellement à constituer un partnership mondial, qui permettrait de rendre actionnaires d’une seule et même structure tous les associés du groupe, un système semblable à celui de… Lazard. L’occasion de remettre à plat le système. Le projet est encore en chantier, mais la structure pourrait être Rothschilds Continuation Holdings (RCH), holding qui porte les activités internationales. « J’aimerais que tous les associés soient actionnaires d’une seule structure, afin que ceux qui ont accès au capital aient les mêmes intérêts que ma famille, que Jardine (un conglomérat de Hong Kong, actionnaire à 20 % de RCH) ou que Paris-Orléans », explique David de Rothschild.
L’enjeu de cette réorganisation est aussi celui de l’internationalisation puisque, tout en conservant un intéressement sur leurs propres affaires, localement, le schéma envisagé permettrait aux banquiers de bénéficier des performances des bureaux étrangers. Sous des aspects techniques, une petite révolution. Si le projet aboutit, il marquera véritablement une étape nouvelle dans l’histoire du groupe, après le rapprochement des bureaux de Paris et de Londres en 2003. Serait-ce un pas vers la cotation ? « La très grande majorité de ceux qui travaillent ici sont d’accord avec moi : il ne faut pas coter le nom Rothschild, tranche David. C’est un choix culturel. » En interne, aucune voix divergente. « Nous avons rejoint Rothschild, les uns et les autres, sur la promesse de la pérennité d’un modèle de fonctionnement réellement collégial », argumente François Henrot.
A cette promesse est intimement liée celle de la pérennité de la famille, tant au capital qu’à la tête de la banque. David, qui fêtera ses soixante-cinq ans en décembre, a affirmé en 2004 s’accorder un horizon de dix ans au sein du groupe. « La nature a horreur du vide, dit-il. Entre les membres de la famille qui voudraient bien prendre le relais et les désirs des associés de faire du management, le fil conducteur est d’avoir une vision de l’actionnariat de la famille à très long terme. » Avec ses différents comités, la maison s’est certes organisée pour pouvoir fonctionner sans David. Mais peut-on imaginer la banque Rothschild sans un Rothschild ?… Certains évoquent le fils de David, Alexandre, âgé de vingt-sept ans, actuellement chez Argan Capital. D’autres, moins nombreux, parlent d’un retour d’Edouard, toujours possible. Pour David, « tout est ouvert ». Comme toujours avec les Rothschild, l’histoire ne fait que commencer.
La famille Rothschild est présente dans l’industrie bancaire à travers deux établissements : la Compagnie Financière Edmond de Rothschild, active essentiellement dans la gestion, en France et en Suisse, et le groupe Rothschild, dont le premier métier est la banque d’affaires, avec notamment Rothschild & Cie, en France, et NM Rothschild, à Londres. Bien que les deux établissements aient des intérêts croisés, ils appartiennent à deux branches différentes de la famille.
Tous les témoignages convergent. Une grande partie du succès de la banque lui revient. David de Rothschild, lui, n’est pas de cet avis. « Le secret de la réussite consiste à s’entourer de gens plus intelligents que soi », explique-t-il non sans coquetterie. A soixante-quatre ans, celui qui a réinventé la maison Rothschild se dit « davantage manager que faiseur d’affaires ». De fait, l’un de ses grands talents a été de savoir choisir des hommes et des femmes solubles dans la culture très consensuelle de la maison. « Quand on recrute quelqu’un, on ne sait pas s’il va être un bon banquier, mais on sent s’il a un ego démesuré ! », s’amuse-t-il.
Du coup, si elles existent, les querelles intestines filtrent moins chez Rothschild que chez ses concurrents. « David a un vrai flair pour trouver les personnalités capables de travailler ensemble et de s’autodévelopper », affirme Luce Gendry, associée chez Rothschild & Cie. « David est un homme exceptionnel et généreux, renchérit un banquier de Lazard. Il sait faire en sorte que les gens s’entendent. Il ne valorise pas les loups solitaires. »
« Monsieur David », comme l’appellent les administratifs de la banque, a aussi la réputation de porter une attention particulière à ceux qui travaillent avec lui. Jusqu’à récemment, il connaissait les noms de presque tous les collaborateurs de la maison, ainsi que leur parcours, voire leur situation personnelle. Depuis, dit-on, ses responsabilités mondiales le rendent moins accessible.
Plus étonnant encore dans le milieu de la banque d’affaires, David de Rothschild ne paraît pas avoir d’ennemi. Pas un concurrent pour émettre des réserves. Au contraire. « Quand il voyage en avion privé, David le fait à ses frais », raconte un associé, impressionné par une telle rigueur. Mieux encore, lorsqu’à ses débuts la banque a accusé des pertes, ou plus récemment lors de l’ouverture de bureaux étrangers, il a pris, avec son demi-frère Edouard, des dispositions afin que celles-ci soient à la charge exclusive de la famille. Les associés y ont été sensibles.